宅急送化险：突围内热外寒

     越是内热旺盛，越容易外寒感冒。但2008年内热与外寒都让宅急送赶上了，宅急送截止2008年11月连续15个月亏损背后，是其从普件快运到小件快递的急速转型和快步扩张的内热攻心。而金融寒流袭卷更让这个蜕变者如激流漏船，颠簸可怕。 

     “好在我们在2008年11月份紧急刹车，到12月份扭转了亏损局面”。宅急送现任总裁陈显宝向笔者谈及此事，流露出如释重负的感觉。但2009年元旦陈平辞职及其另立门户“星晨急便”，又给宅急送刮来诸多风言和猜测：家族矛盾，高管倒戈、同业竞争……宅急送的前路似乎被蒙上新的迷雾？ 

心急吃不了热豆腐 

     宅急送改革引发的经营危机，实际是时代烙印的反馈，对宅急送来说，要从过去的教训中把握形势，认清问题；对同类企业，应有所启示。 

大跃进式改革 

     “宅急送从创立到现在，从没有亏损的记录，30万元起家到2008年近两亿的净资产，可以证明我的经营管理没有让大家失望。2008年的亏损是搭建小件平台，普运业务向零散小件业务转型，实质上是重建了一个新宅急送大量的投资所致。顺丰也亏损，申通、圆通更缺钱，他们的老总没有休息……” 

     在陈平2009年元旦致宅急送全体员工的公开信这段话中，不难读出陈平一贯的自信，乃至自负。不过，这段话本身似乎自相矛盾：既然从创立到现在从没亏损的纪录，何来2008年转型亏损（连续15个月亏损）？既然经营管理没有让人失望，何以因搭建小件平台而导致连月亏损？ 

     而另一个事实是在陈平休息后（2008年11月），受公司董事会所托的执行总裁陈显宝（陈平大哥），适当调整战略，在12月实现扭亏增盈。仅用两个月让宅急送从连续15个月失血路上起死回生，尽管这次抢险成功还有董事会注资1亿多元鼓舞士气等因素，但也从另一个方面反映出此前改革中存在的问题。 

     宅急送一分公司总经理对笔者说，“我的职位在2008年一年就被调了五次。机构改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混乱，服务质量大降。9月份本来是我们的旺季，但2008年9月是收入大时，我们的质量也降到点。9月份，宅急送准点率降到历史点58%.” 

     何为分了又合，合了又分？“2008年7至9月的3个月间，宅急送每个地方分公司被破为快件公司、普件公司、运营公司三家分公司，每家公司设一个头，这样原来一个头管理的公司变出三个头；而原来每个分公司的行政、财务、人事三个部门又分别独立，来协调三家新分公司，这样原来一个分公司出现六个头。最终各行其是谁也管不了谁。7月里，全国35家分公司分家独立，后来不得已又重新整合。” 

     分合调整缺乏周密调研与考量不言而喻。管理之乱使得服务质量急剧下降，因为快递服务不同于别的领域，它靠服务链运作的，断了一个链就像火车脱了一节，没法运行。 

     而对这种人事调整，陈平在博客中道出初衷，“宅急送十几年六下来了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线人员比例严重失调，机构臃肿，人浮于事。只有通过大手术才能解决。……在整个资源调整配置中，人员的调整是步，因为只有人员调整合理了，车辆、场地、机构才能搭配合理。” 

     坚持改革家族企业，陈平用心良苦。但如何动这大手术？如何把握时机？如何把握步骤？如何把握分寸？ 

     2007年，金融危机已在美国出现。2007年7月，陈平启动宅急送主业向快递转型的攻坚战，同时网络全面扩张等。宅急送改革期间正逢美国金融风暴逐渐深入中国，连续亏损和改革遭挫背后是否有金融风暴作祟？